"Die KMU sind die eigentlichen Erfinder der Praktiken, die wir heute als CSR bezeichnen."

Prof. Dr. Ingo Pies

Interview mit Prof. Ingo Pies

Ingo Pies lehrt an der Martin-Luther-Universität in Halle Wirtschaftsethik und hat zahlreiche Publikationen zum Thema Unternehmensengagement veröffentlicht. Das Interview führte Julia Solinski, Redaktionsassistentin im Kampagnenteam der Woche des bürgerschaftlichen Engagements.

JS: Kampagnenteam: Wie definieren Sie die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen?

IP: In einer wettbewerblich verfassten Marktwirtschaft haben alle Unternehmen – große wie kleine – den gesellschaftlichen Auftrag, produktive Wertschöpfung zu betreiben, um die Bedürfnisse der Bürger zu erfüllen. Zu diesen Bedürfnissen gehört das Interesse der Konsumenten an Gütern und Dienstleistungen, die in hoher Qualität und ausreichender Menge zu niedrigen Konkurrenzpreisen bereitgestellt werden. Zu diesen Bedürfnissen gehört aber beispielsweise auch das Interesse der Arbeitnehmer an interessanten und lukrativen Jobs sowie das Interesse der Sparer an hohen Zinsen für die Bereitstellung von Kapital.

 

JS: Sehen Sie einen Widerspruch zwischen Wirtschaftlichkeit und gesellschaftlichem Engagement von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)? Sehen Sie in dieser Hinsicht Unterschiede zu Großunternehmen?

IP: Im System der Marktwirtschaft ist das Gewinnstreben der Unternehmen kein Selbstzweck, sondern ein Instrument, dessen sich die Gesellschaft bedient, um das Verhalten der Unternehmen an den Bedürfnissen der Bürger auszurichten. Einerseits müssen Unternehmen auf Gewinnorientierung achten. Sonst gehen sie pleite. Wir verhängen ja gleichsam die Todesstrafe für Organisationen, wenn sie nicht Gewinne, sondern über längere Zeit hinweg Verluste erwirtschaften. Wir sortieren Unternehmen aus und beenden ihre Existenz, wenn sie Wertvernichtung betreiben anstatt Wertschöpfung, wie es ihrem gesellschaftlichen Auftrag entspricht. Andererseits ist die Gesellschaft dann aber auch für den institutionellen Ordnungsrahmen verantwortlich, in dem dieses unternehmerische Gewinnstreben stattfindet. Bei perfektem Ordnungsrahmen gibt es keine Pro­bleme, weil die Unternehmen durch Marktpreise signalisiert bekommen, wie sie sich in ihrem eigenen Interesse zu verhalten haben, um die Bedürfnisse der Bürger bestmöglich zu befriedigen. Hat der Ordnungsrahmen aber ein Defizit, z.B. weil natürliche Ressourcen keinen Eigentümer haben, dann sagen die Preise nicht die ökologische Wahrheit. Und das kann gravierende Konsequenzen nach sich ziehen. Den im Wettbewerb stehenden Unternehmen fällt es dann naturgemäß schwer, sich umweltschonend zu verhalten, weil sie damit keine Kosten einsparen und keine Umsätze erwirtschaften können. Unter diesen Bedingungen kann es in der Tat zu Widersprüchen kommen zwischen der Wirtschaftlichkeit unternehmerischen Handelns und dem Engagement für gesellschaftliche Anliegen wie etwa dem des Umweltschutzes. Solche Widersprüche treten systemisch auf, gelten also gleichermaßen für kleine wie große Unternehmen. Letztlich liegt das darin begründet, dass der Wettbewerb auf alle Unternehmen starken Druck ausübt, den Preissignalen Folge zu leisten, und zwar unabhängig davon, ob diese Signale in die richtige oder in die falsche Richtung weisen. In solchen Situationen sehen sich folglich alle Unternehmen mit der gleichen Herausforderung konfrontiert. Die besteht darin, nach Wegen zu suchen, das eigene Gewinnstreben mit der Gemeinwohlorientierung wieder in Übereinstimmung zu bringen, so wie es der Logik einer funktionierenden Marktwirtschaft entspricht. Deshalb findet man in der Praxis viele Initiativen, mit denen Unternehmen versuchen, Ordnungsdefizite aufzufüllen, die letztlich politisch verursacht sind. Viele Firmen sind bemüht, sich kreative Lösungen einfallen zu lassen, die gesellschaftliche Anliegen durch innovative Wertschöpfung adressieren. Die Stoßrichtung gelingender Initiativen besteht also darin, den Widerspruch, den Sie zu Recht ansprechen, mittels Win-Win-Konzepten zu überwinden, die das eigene Gewinnstreben gemeinwohlverträglich ausrichten. Lassen Sie es mich abschließend so sagen: Das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen ist gelebte Subsidiarität – also der Versuch, Defizite des marktwirtschaftlichen Ordnungsrahmens nicht von oben (per Gesetz), sondern von unten (durch Übernahme von „Ordnungsverantwortung“[1]) aufzufüllen.

 

JS: Bestehen im Hinblick auf solche Initiativen systematische Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen? 

IP: Empirisch können wir in der CSR-Forschung mehrere Unterscheidungslinien identifizieren. CSR steht für Corporate Social Responsibility. Das meint nicht – wie man oft falsch übersetzt – die soziale, sondern die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Dieses CSR-Thema spielt regelmäßig in solchen Branchen eine größere Rolle, die nah am Endkunden sind und bei einem breiten Publikum Markenreputation aufgebaut haben. Es gibt also ein gewisses Gefälle zwischen B2C-Branchen und B2B-Branchen. Im Übrigen halte ich die Unterscheidung zwischen Großunternehmen und KMU nicht für so relevant wie etwa die zwischen eigentümergeführten und managergeführten Unternehmen, obwohl beides natürlich eng miteinander zusammenhängt. Insbesondere dort, wo wir noch echte Familienunternehmen antreffen, spielt CSR üblicherweise eine bedeutende Rolle, und dies vor allem auch dann, wenn der CSR-Begriff gar nicht verwendet wird. Ich glaube, man muss hier in der Tat die öffentliche Wahrnehmung auf den Kopf stellen – oder richtiger: vom Kopf auf die Füße. Die CSR-Bewegung gilt vielen als eine aus den USA kommende Mode, die nun in Europa von Großunternehmen ausgehend in die Breite skaliert wird und immer mehr KMU zu erfassen versucht. Ich denke, in Wirklichkeit ist es genau anders herum: Die KMU sind die eigentlichen Erfinder der Praktiken, die wir heute als CSR bezeichnen. Eine ausgeprägte Kunden- und Mitarbeiterorientierung muss man den meisten Familienunternehmen nicht erst künstlich beibringen. Die praktizieren das bereits sehr erfolgreich, weil es in der Marktwirtschaft eine natürliche Tendenz gibt, das Wohlergehen der eigenen Wertschöpfungspartner ins Blickfeld zu rücken, um am Markt nachhaltig erfolgreich sein zu können. Umgekehrt müssen viele Großunternehmen – insbesondere die Rechtsformen der GmbH und der AG – mühsam ein Integritätsmanagement aufbauen, damit die Organisation als juristische Person in ähnlicher Weise einen verlässlichen „Charakter“ erhält, wie dies in Familienunternehmen durch die natürliche Person des Inhabers sichergestellt ist, der schon allein aus langfristigen Klugheitserwägungen heraus auf seinen guten Ruf achtet und allseits Vertrauen genießt, weil sein Wort gilt. In Großunternehmen müssen Strukturen und Prozeduren aufgebaut werden, damit jene Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und Glaubwürdigkeit entsteht, die in kleinen Familienunternehmen gleichsam automatisch durch die Eigentümer verbürgt wird.

 

JS: Können kleine und mittlere Unternehmen durch ihr Engagement Vorteile gegenüber Mitbewerbern haben? Wenn ja: Welche?

IP: Am Lehrstuhl für Wirtschaftsethik in Halle sprechen wir davon, dass Unternehmen Moral „als Produktionsfaktor“ einsetzen.[2] Die zugrunde liegende Idee ist: Vertrauen fällt nicht vom Himmel. Es muss erarbeitet werden. Und weil man Vertrauen leichter verliert als gewinnt, muss bestehendes Vertrauen geschützt werden. Vertrauenswürdigkeit gewinnt und pflegt man, indem man sein eigenes Verhalten für andere berechenbar macht. Hierzu dienen Selbstbindungen. Familienunternehmen beispielsweise machen gute Erfahrungen damit, keine Hire-and-Fire-Mentalität an den Tag zu legen, sondern auch in konjunkturellen Krisenzeiten im Rahmen des Möglichen alles zu unternehmen, um die eigene Belegschaft zu halten. Oder man experimentiert mit familienfreundlichen Arbeitszeitmodellen. Oder mit Projektteams, in denen traditionelle Hierarchievorstellungen (im Hinblick auf Alter oder Geschlecht oder ethnischen Hintergrund) außer Kraft gesetzt sind. Oder mit Weiterbildungsmodellen, die Mitarbeiter ermutigen, in ihr Humankapital zu investieren. Oder mit stärker kollegialen Führungsmodellen. Oder mit Vorkehrungen für eine betont offene Diskussionskultur. Oder mit Formen eines 360°-Feedbacks, so dass nicht nur Chefs ihre Mitarbeiter, sondern umgekehrt auch Mitarbeiter ihre Chefs bewerten. So etwas muss aus Sicht des Unternehmens kein Opfer sein. Vielmehr kann es sich als kluge Investition erweisen. Denn durch dieses besondere Engagement entsteht oft eine wechselseitige Verbundenheit, ein Wir-Gefühl, das sich für das Unternehmen auszahlt, weil sich hoch motivierte Mitarbeiter per Eigenverantwortung – und mit besonderer Kreativität – für ihren Arbeitgeber einsetzen. Hier lautet die wirtschaftsethische Botschaft: Unkonventionelle Bindungen können produktiv sein. Das ist dann nicht nur für die Mitarbeiter vorteilhaft, sondern zahlt sich auch für die Unternehmen in barer Münze aus. Im Wettbewerb um die besten Köpfe, der angesichts des Facharbeitermangels auf absehbare Zeit an Intensität zunehmen wird, haben beliebte Arbeitgeber einen Wettbewerbsvorteil vor der Konkurrenz.

 

JS: Sehen Sie Trends bei kleinen und mittleren Unternehmen in Bezug auf bestimmte Engagementformen?

IP: Mit den gerade angeführten Beispielen wollte ich vor Augen führen: All dies ist nicht neu. Das gibt es schon lange. Eine intensive Kunden- und Mitarbeiter-Orientierung gehört gewissermaßen zum Traditionsbestand der kleinen und mittleren Unternehmen. Neu ist lediglich, dass diese Win-Win-Logik heutzutage einen zunehmend größeren Anwendungsbereich findet. Der Kreis der Wertschöpfungspartner wird heute umfassender definiert als früher. Besonders deutlich sieht man das beim „Supply-Chain-Management“. Hier hat sich in den letzten Jahren viel getan, weil Unternehmen gelernt haben, dass nicht nur sie selbst Moral als Produktionsfaktor einsetzen können, sondern dass sie nachhaltig zu profitieren vermögen, wenn sie ihren Wertschöpfungspartnern Bindungsservices bereitstellen und ihnen damit helfen, Probleme eigener Vertrauenswürdigkeit zu überwinden und so produktiver zu werden. Ein wichtiger Trend in der Praxis ist beispielsweise, dass Wertschöpfungsnetzwerke entstehen, in denen die Qualität vom schwächsten Glied der Kette abhängt, so dass es ein gemeinsames Interesse gibt, welches die starken Partner veranlasst, den Schwachen zu helfen, höhere Leistungsstandards zu erreichen. Hier reicht das Spektrum von Kaffeebauern, denen die Kaffeeröster mit Kleinkrediten und langfristigen Abnahmegarantien unter die Arme greifen, bis hin zu Öko-Pionieren, die dem Lieferantennetzwerk ihrer lokalen Landwirte mit biologischem Know-How zur Seite stehen, um gemeinsam am Markt erfolgreicher zu sein.

 

JS: Könnten Sie vorbildhafte Beispiele für Engagement von KMU nennen? Welche Bedeutung haben dabei Partnerschaften mit zivilgesellschaftlichen Organisationen oder öffentlichen Institutionen?

IP: Ich will keine Reklame machen. Lassen Sie mich deshalb zunächst generell antworten. KMU sind traditionell besonders stark am Standort engagiert. In vielen Fällen besteht eine enge Verwurzelung in der Gemeinde und dem regionalem Umfeld, in dem man tätig ist und die meisten der eigenen Mitarbeiter wohnen. In diesem Kontext gehört es zum Selbstverständnis vieler Familienunternehmen, auf ihren guten Ruf zu achten und eine bewusste Reputationspflege zu betreiben. Man sollte das nicht mit karitativem Engagement verwechseln, das es freilich auch gibt. Das Spektrum unternehmerischer Verantwortung, das ich vor Augen habe, reicht von finanziellen Zuwendungen für die lokalen Vereine bis hin zu wertvollen Sachleistungen. Die können beispielsweise darin bestehen, dass der Controller des Unternehmens die Buchhaltung eines Vereins überwacht oder gar übernimmt, dass Räume oder Mobiliar bereitgestellt werden, um Treffen zu ermöglichen oder Feierlichkeiten zu unterstützen. Von Bedeutung ist auch, ob man die eigenen Mitarbeiter für wichtige Dienste wie beispielsweise die Freiwillige Feuerwehr freigibt. Gerade im ländlichen Bereich wird die deutsche Vereinskultur – vom Sportverein bis zum Schützenverein – ganz wesentlich durch unternehmerisches Engagement gestützt. Hier sind Unternehmen von ihrem traditionellen Selbstverständnis her bereits unglaublich aktiv. Neu ist also lediglich, dass diese Aktivitäten unter Beibehaltung der Win-Win-Logik ausgedehnt werden. Lassen Sie mich hier mit ein paar Beispielen konkret werden: Unternehmen engagieren sich in der ökonomischen Bildung, indem sie leitende Mitarbeiter in die (Berufs-)Schulen schicken oder Informationen zusammenstellen, um Lehrbücher mit Case Studies anzureichern; Unternehmen stellen Schulen Computer und anderes Bildungsmaterial bereit, um dem gesellschaftlichen Anliegen Rechnung zu tragen, dass die Kinder armer Eltern nicht ausgegrenzt werden; Unternehmen beteiligen sich mit Leistungsstipendien an der Finanzierung des Studiums, und sie bilden partnerschaftliche Netzwerke, um in ihrer Region bereits den Grundschülern die sogenannten MINT-Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) näherzubringen oder um Jugendliche mittels innovativer Datenbanken über die in Heimatnähe verfügbaren Praktika oder Ausbildungsplätze zu informieren. So weit zum öffentlichen Sektor. Aber gerade auch im zivilgesellschaftlichen Sektor beobachten wir eine starke Zunahme partnerschaftlicher Engagements, etwa wenn mittelständische Unternehmen der Pharmabranche bestimmte Selbsthilfegruppen von Patienten mit seltenen Krankheiten unterstützen oder wenn Unternehmen der IT-Branche mit Behinderten-Werkstätten zusammenarbeiten, um die inklusiven Wirkungen der neuen Technologien (z.B. Textvergrößerungen für Sehbehinderte oder Textversprachlichung für Blinde) zu erforschen und zu erproben, oder wenn Unternehmen sich gemeinsam mit Bürgerinitiativen und Menschenrechtsorganisationen zusammentun, um gegen Ausländerfeindlichkeit vorzugehen. Dass nicht nur die großen Unternehmen, sondern insbesondere auch die KMU als Öko-Pioniere auf zahlreichen Ebenen und in zahllosen Projekten mit Umweltverbänden zusammenarbeiten; dass sie sich beim Regionalmarketing engagieren und auch mit sonstigen Infrastrukturinvestitionen dazu beitragen, ihren eigenen Standort möglichst attraktiv zu machen, will ich hier nur der Vollständigkeit erwähnen.

 

JS: Sind staatliche/öffentliche Programme hier sinnvoll – und wenn ja: welche? 

IP: Das sind drei Fragen auf einmal. Lassen Sie mich in umgekehrter Reihenfolge antworten. Erstens bin ich skeptisch, wenn manche so tun, als gäbe es einen sonderlich drängenden Bedarf dafür, dass staatliche Bürokraten privatwirtschaftliche Unternehmen darin unterweisen, sich gesellschaftlich zu engagieren. Für mich ist das so, als wollte man Eulen nach Athen tragen. Gut geführte Unternehmen engagieren sich längst – wenn auch, das freilich gebe ich gerne zu, nicht immer unter der Bezeichnung „CSR“, die in der Tat manchen KMU nicht einmal bekannt ist. Aber achtet man nicht auf den Namen, sondern auf die Substanz des Engagements, dann kann meines Erachtens gar kein Zweifel daran bestehen, dass es ein solches Engagement bereits gibt, und zwar als selbstverständlich gelebte Praxis im Alltag von Unternehmen, die gute Beziehungen zu ihren Kunden und Mitarbeiten sowie zum eigenen Standort pflegen, wo sie sozial verwurzelt sind.[3]

 

JS: Was können zivilgesellschaftliche Organisationen tun?

Es gibt zahlreiche zivilgesellschaftliche Organisationen, die traditionell marktskeptisch aufgestellt sind und sich eine Verwirklichung ihres moralischen Anliegens eher von einer Außerkraftsetzung als von einer besseren Inkraftsetzung des Marktes versprechen. Hier sehe ich ein großes Potential für Lernprozesse – übrigens auch auf Seiten der Unternehmen, die zivilgesellschaftliche Organisationen oft nur als lästige Unternehmenskritiker wahrnehmen. Aus meiner Sicht verhält es sich in Wirklichkeit so, dass es ausgesprochen viele gemeinsame Interessen zu entdecken gibt. Das ist kein leichtes Unterfangen, weil man in beiden Sektoren nicht nur unterschiedliche Kleiderordnungen bevorzugt, sondern auch unterschiedliche Sprachen spricht und sogar unterschiedlichen Weltsichten anhängt. Aber gerade deshalb lohnt der Dialog! Lassen Sie es mich so ausdrücken: Wenn sich Unternehmen und zivilgesellschaftliche Organisationen gemeinsam auf die Suche nach einer besseren Welt machen, dann können sie ihre jeweiligen „komparativen Vorteile“ einbringen, was freilich voraussetzt, dass sie sich nicht mit Win-Lose-Vorstellungen bekämpfen, sondern sich mit Win-Win-Vorstellungen begegnen, die es vielfach noch zu entwickeln gilt, um sich so wechselseitig anzuspornen.

 

JS: Was könnte/ sollte/ müsste getan werden, um die Potenziale unternehmerischen Engagements von kleinen und mittleren Unternehmen stärker zu mobilisieren? 

KMU haben viele Stärken. Sie sind das Rückgrat unserer Marktwirtschaft. Aber sie sind nicht gut darin, kollektives Handeln zu organisieren. Das jedoch wird benötigt, um zumindest manche jener gravierenden Ordnungsdefizite abzustellen, die der Marktwirtschaft eine falsche Programmierung verpassen und unternehmerisches Handeln fehlleiten. Allerdings gibt es auch zu diesem Punkt eine gute Nachricht: Wenn ich es recht sehe, sind die Industrie- und Handelskammern gerade dabei, das CSR-Thema für sich zu entdecken. Hier sehe ich ein breites Spektrum, im Wege der Selbstorganisation Potentiale zu heben, die derzeit noch brachliegen, also etwa Lernprozesse durch dokumentierte Best-Practice-Beispiele anzustoßen und Netzwerke zu knüpfen, in denen man sich wechselseitig anregt und gemeinsame Regelinteressen in den politischen Raum trägt. Da die Industrie- und Handelskammern den Auftrag haben, die gebündelten Interessen ihrer Mitgliedsunternehmen zu vertreten, sind sie ganz besonders dafür prädestiniert, jene Defizite in der Rahmenordnung unserer Wirtschaft, die ich eingangs ansprach, gezielt zu adressieren. Sie können gerade den KMU helfen, „Ordnungsverantwortung“ zu übernehmen, also gemeinsam einen Beitrag zur sinnvollen Gestaltung unserer Wirtschaftsordnung zu leisten – und dies weit wirkungsvoller, als es ein einzelnes Unternehmen je könnte.

 

Literatur

Beckmann, Markus und Ingo Pies (2006): Ordnungsverantwortung – Konzeptionelle Überlegungen zugunsten einer semantischen Innovation, Diskussionspapier Nr. 2006-10 des Lehrstuhls für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, hrsg. von Ingo Pies, Halle.

Braun, Johanna (2009): Unternehmerische Ordnungsverantwortung. Potenzial und Grenzen einer veränderten Rolle von Unternehmen in der modernen Gesellschaft, Berlin.

Pies, Ingo (2009): Moral als Produktionsfaktor. Ordonomische Schriften zur Unternehmensethik, Berlin.

von Winning, Alexandra (2009): Anreizkompatibles CSR-Management. Die Perspektive einer ordonomischen Organisationstheorie, Berlin.

 


[1] Vgl. Beckmann und Pies (2006) sowie Braun (2009).

[2] Vgl. Pies (2009).

[3] Ich möchte in diesem Punkt nicht missverstanden werden. Natürlich gibt es hier viele Initiativen, die ich für sinnvoll halte, etwa weil sie dazu beitragen, die traditionell bereits vorhandene CSR-Orientierung der KMU stärker strategisch auszurichten und mit dem wirtschaftlichen Kerngeschäft enger zu verknüpfen. Zudem existiert ein Bedarf an Weiterbildungsangeboten zum Kompetenzaufbau der Mitarbeiter in KMU sowie zur wünschenswerten Professionalisierung der unternehmerischen Aktivitäten in diesem Bereich. Deshalb begrüße ich es sehr, um drei konkrete Beispiele zu nennen, (a) dass die Bertelsmann Stiftung gemeinsam mit dem Rat für Nachhaltige Entwicklung einen DNK-Leitfaden für den Mittelstand erarbeitet, um den Deutschen Nachhaltigkeits-Kodex (DNK) auch für KMU praxistauglich zu machen; (b) dass Transparency International die lobenswerten Bemühungen um Korruptionsprävention in den nächsten Jahren ganz gezielt auf den Mittelstand ausdehnen will; und (c) dass die Staatskanzlei des Saarlands CSR-Weiterbildungsmaßnahmen für den Mittelstand fördert. – Lassen Sie mich in diesem Zusammenhang noch darauf hinweisen, dass gerade auf die KMU große Herausforderungen zukommen, wenn es um die Einhaltung von Reporting-Standards geht, die im Zuge einer transparenten Nachhaltigkeitsorientierung immer anspruchsvoller werden. Hier sind kompetente Hilfestellungen und pragmatische Lösungen für den Mittelstand ein wichtiges Desiderat. Vgl. z.B. von Winning (2009).